Mijn naam is Sam Furnier, en ik put uit mijn jaren ervaring als bedrijfsleider om andere bedrijfsleiders te helpen hun KMO om te zetten naar een gedreven, geoptimaliseerd en winstmakend team, dat tegen disrupties kan.
Mijn doel is bedrijfsleiders te ontlasten van het operationele waardoor ze weer kunnen ondernemen, wat in feite hun taak en passie is.
Waarom doe ik dit?
Vaak ontmoet ik bedrijfsleiders die een beetje moe zijn. Moe van de continue disrupties. Moe, omdat ze te vaak bezig zijn met de periferie van ondernemen, waardoor ze hun ambities blijven uitstellen. Moe van dagelijks brandjes te moeten blussen, omdat hun mensen hun verantwoordelijkheid niet opnemen.
En dan is het LONELY @ THE TOP. Weinig mensen in een adviserende rol delen die ervaring.
Ik vind het jammer om al dat hard werk en opofferingen zonder resultaten te zien, terwijl ik weet dat het anders kan.
Dit is geen “rocket science”, al lijkt het soms van wel. En ja, ook ik kan niet tegen al die theorieën en grote beloftes die verkocht worden door mensen die te weinig in de praktijk hadden gestaan, of slechts in één aspect van bedrijfsvoering.
Mij overkwam het ook.
Ik werd een CEO op mijn veertigste.
Na jaren ervaring als sales-engineer voor een aantal multinationals, begint mijn verhaal in 2010 waar ik de leiding kreeg over een bedrijf dat juist was overgenomen.
Het bedrijf was verkocht geweest tegen de prijs van een goudhaantje, maar was finaal een gewone vleeskip waar nog heel wat moest aan gekweekt worden.
Dat kweken was mijn opdracht, doorspeend van onverwachte wendingen, mensen die vasthouden aan oude systemen, investeerders die te hoge verwachtingen stellen, vervuilde databases, oude infrastructuur en machines…
Ik was dus in een dossier gestapt waar de meeste mensen zouden van wegwandelen.
Mijn gebrek aan ervaring in finance en bedrijfsvoering waren daar de reden voor.
Maar het werd de belangrijkste en meest leerrijke periode van mijn leven.
Resultaten?
Toen het bedrijf 5 jaar later terug verkocht werd aan een concurrent multinational (Atlas Copco), was de EBITDA met 50% gestegen en de omzet met 14%. Na de overname door Atlas Copco bleef ik nog 3 jaar om het bedrijf te integreren in de groep, met opnieuw een omzetstijging van 12,5%.
Enkele aspecten:
- We waren dealer van een groot merk.
- Onze concurrenten waren zelf grote merken (geen dealers maar fabrikanten).
- We zaten in een vervangmarkt.
- Het team veranderde in 5 jaar tijd 2 x van cultuur- en manieren van werken.
En ik had absoluut geen ervaring met bedrijfsvoering. Ik moest groeien van een commercieel profiel dat eventjes dacht een bedrijf te gaan besturen tot een echte bedrijfsleider met visie en resultaat.
Ik moest groeien van een doe-manager naar een leider die met een gerust hart zijn bedrijf alleen kon laten functioneren en floreren.
Ik was bij de start iemand die dacht dat een bedrijf runnen eenvoudig was en met een aantal theorieën te optimaliseren. Ik vertel dit om mee te geven dat succes ook toegankelijk is voor bedrijfsleiders zonder een MBA, en zonder jarenlange ervaring in bedrijfsvoering.
Tenminste, als je weet waar je op moet letten.
Naar een topbedrijf door de juiste zaken aan te pakken.
In het begin had ik de problemen aangepakt als ze zich voordeden. Mensen die slecht communiceren, klanten die klagen, leveringen die verloren raken, etc.
En dat zie ik bij veel KMO’s. Brandjes blussen.
Veelal gaan mensen dan af op de symptomen en niet op de onderliggende oorzaak. Veelal worden dan ook acties genomen die een pleister op de wonde zijn, soms ook zout in de wonde. Zelden wordt de echte oorzaak aangepakt.
Ik ging als CEO ook schrijven, wat uitzonderlijk is. Om mijn problemen beter te begrijpen begon ik met een logboek, dat over de jaren gegroeid is naar drie managementboeken waarin ik mijn ervaringen deel in een aantal belangrijke zaken die ik leerde.
Door mijn gedachten op die manier te moeten structureren ben ik heel goed geworden in analyse van problemen.
In het identificeren en aanpakken van oorzaken. Hierdoor kan heel snel vooruitgang geboekt worden.
De 6 essenties van bedrijfsvoering.
Na 5 jaar verandering gaven de cijfers aan dat ik dit grote verandertraject op de juiste manier had aangepakt. Ik had nooit ervaring gehad in leiding geven, laat staan dat ik er een diploma of opleiding voor had. Ik kon dus niet juist vertellen wat ik had gedaan om toch succesvol te worden.
Tot ik op een dag bezoek kreeg van twee managementstudenten die me een aantal vragen stelden hoe ik dit bedrijf op dit niveau had gebracht.
Die twee gasten hadden daar een schema voor met daarbij horende vragen lijsten.
Welnu wat bleek, ik had, zonder het te weten en op buikgevoel samen met mijn mensen de 6 essenties van bedrijfsvoering op punt gezet.
Eén voor één, hadden we deze in orde gekregen.
Uiteindelijk had ik het bos door de bomen kunnen zien.
Ik heb BlancDemain opgericht om bedrijfsleiders te helpen hun KMO naar een ‘SMARTT bedrijf’ om te zetten.
Door bewust te werken aan die 6 essenties heb ik enorme verbeteringen kunnen ontgrendelen voor het bedrijf dat ik leidde.
De 6 essenties zijn ook jouw hefbomen naar jouw toekomst en die van je bedrijf.
Door bewust te werken op de oorzaken van knelpunten binnen Strategie, Methodiek, Authenticiteit, Responsibility, Team en Technologie worden bedrijven “SMARTT”.
Bedrijven die SMARTT zijn kunnen beter tegen disrupties en maken meer winst omdat iedereen gedreven is om samen als team een topbedrijf te bouwen.
Bedrijfsleiders van SMARTT bedrijven zijn bezig met de essentie van ondernemen.
Ik heb al mijn ervaringen, expertise, knowhow, onderzoek, successen en worstelingen gebundeld in onze Start to be SMARTT-aanpak.
Het is mijn ambitie om een unieke bron van groeikennis — vanuit praktijkervaring — voor bedrijfsleiders te worden en hen te leren hoe ze hun KMO’s kunnen bouwen, laten groeien en opschalen, terwijl ze meer tijd terugwinnen voor zichzelf en terug te kunnen ondernemen.
Met wie werk ik?
Heel wat bedrijven kozen al voor onze no-nonsense en directe aanpak. Vertrouwen geeft snelheid en dat komt doordat we onze ervaring omzetten in directe actiepunten. Ik werk graag samen met bedrijfsleiders en ondernemers van gevestigde familiebedrijven en KMO’s (tussen 1 en 100 mio €) die:
- De overdracht naar de volgende generatie willen voorbereiden.
- Een bedrijf hebben overgenomen.
- Voelen dat ze beter kunnen en willen maar niet weten hoe of niet weten wat hen tegenhoudt.
- Goesting hebben om hun bedrijf te leiden naar duurzame groei.
- Willen professionaliseren.
- Terug willen focussen op de core-business en doen wat ze écht graag doen.
Ik had het privilege om te kunnen helpen bij KMO’s zoals Deprez Construct, Navitrans, Verca Procestechniek, Arcade Business Consultancy, Top Bronnen, Raes Construct, Liantis, Vanmarcke advocaten, Savic Engineering, Globius, Eureka Pharma, Floramor, Amelior, etc. maar ook multinationals zoals Phoenix, Nivea en Atlas Copco.
Vanwege de diepgaande aard van mijn werk, kan ik nauw samenwerken met slechts een handvol nieuwe klanten…