Deze week was ik op een boeiende infosessie rond ambassadorship en cultuur. De sessie was georganiseerd door Unizo én Voka. Samen! Natuurlijk, want het stond ook in het teken van de nieuwe wereld westhoek. Heel interessant waren de getuigenissen van de gastvrouw Ilse Vieren van Partyspace, Hoofd HR CCV Belgium Emily Deroo en zaakvoerster Natasja Feliers van Hotel Ariane te Ieper. De laatste getuigenis was er één die me in het bijzonder boeide omdat deze stralende dame het op een bepaald moment had over hoe ze hun angst hadden moeten overwinnen om bepaalde keuzes rond hun personeel te maken. Een aantal jaren terug stonden ze voor het dilemma hun chef te verliezen omdat deze wat meer tijd nodig had voor zijn gezin. Het à la carte restaurant was toen 7/7 open. De zaakvoerders hebben op dat moment met angst in hun schoenen de keuze gemaakt om de zondag geen à la carte restauratie meer te doen. Angst om 1/7e van hun omzet te zien verdwijnen. Op deze manier is hun chef in dienst gebleven, met het besef vooral dat zijn leiders heel ver waren gegaan in hun respect voor hem. Mevrouw Feliers vertelde dat het restaurant na 7 maanden de verloren omzet al had goedgemaakt. Dezelfde omzet dus in 6/7 van de tijd. En het personeel dat meer vrije tijd heeft.
Een ander heel boeiend verhaal diezelfde avond vernam ik tijdens de netwerking achteraf waar Johan Willaert van Willaert Volvo vertelde dat Volvo onlangs ook een shift had ‘opgelegd’ in hun manier van werken. Ook hier was de eerste reflex angst geweest. Angst van wat gaat dat brengen, we werken al jaren op een manier die ons de goede en juiste lijkt. Volvo kwam met het idee om techniekers in ploegen van 2 aan een auto te laten werken en deze mensen de volledige verantwoordelijkheid te geven over de klant. De klant die op deze manier hun klant wordt en niet de zoveelste werkbon voor een onderhoud. De heer Willaert vertelde me dat deze omschakeling heel wat geld gekost had maar dat de resultaten de verwachtingen overstijgen.
Heel belangrijk hier is dat in beide gevallen de autonomie, betrokkenheid en competenties van de medewerkers toegenomen zijn en dus ook hun geluksfactor. Nog belangrijker in deze tijden van ‘war for talent’ is dat deze mensen daardoor ook kiezen om te blijven en reclame maken voor hun bedrijf. En als klap op de vuurpijl hebben beide bedrijven er een financieel voordeel uitgehaald. Er is dus een positieve link tussen het menselijk aanpakken van ‘werk’ en opbrengst.
Verdorie, dat maakt me gelukkig. Ik werk en verkondig dat al jaren. De bewijzen beginnen zich te tonen. De mensen beginnen er over te spreken.

Angst voor verandering. Angst om los te laten. We hebben er allemaal last van. Zeker als het met ons eigen geld is dat we werken of als het om onze eigen job gaat. Soms krijg ik ook de opwerping van ‘Als we dat anders doen dan zullen de mensen toch fouten maken, dat gaat problemen geven. Weet jij wel wat ons dat kan kosten’. Dan stel ik meestal de vraag of er nu geen fouten gemaakt worden. Het antwoord is altijd, maar dan kort en met tegenzin: ja. Meestal zijn de mensen bang van dingen die nu ook al gebeuren. Probeer jezelf daar eens op te betrappen.
Het is logisch dat we daarvoor angsten hebben. We worden uitgedaagd om onze gewoontes achter ons te laten, om uit onze comfortzone te gaan, om de dingen die we misschien zelf beslisten anders te gaan doen. Heel lastig is dat. We worden tegenwoordig in een versneld tempo uitgedaagd om dit te gaan doen. Alleen al omdat een werknemer zijn ‘aandeel’ als ‘stakeholder’, als betrokkene vergroot is. Bij Hotel Ariane was het duidelijk. Een goeie chef vervang je niet zomaar. Het zou een fortuin kosten om een nieuwe te vinden en terug op hetzelfde niveau te komen. Als dat al zou kunnen met dezelfde klanten en sfeer. Diezelfde angst heb ik, samen met veel collega zaakvoerders, ook al gehad als je bijvoorbeeld moet afscheid nemen van iemand. Is dit echt de juiste beslissing. Wat zal er gebeuren? Hoe zal dit opgevangen worden in de groep? Zoals de bedrijfsleider die me vertelde dat hij 260.000,00 € opzegvergoeding betaalde voor het weghalen van een oud gediende. Heel, maar dan ook heel veel geld. De hele groep veerde naar boven. Het bleek de juiste keuze, de persoon in kwestie had het hele bedrijf jaren ‘gegijzeld’. De bedrijfsleider was tevreden want sedert die beslissing heeft hij een echt team gekregen. Ambassadeurs ook. Er moeten dus veel harde beslissingen genomen worden soms om ambassadeurs te maken.  Soms hebben die personen die nu een rem vormen op het ambassadeurschap voorheen echt wel veel betekend voor het bedrijf.  En een dergelijke beslissing heeft dan veelal ook de naam onmenselijk te zijn.  Naast angst voor gevolgen en centen, nog een reden die het niet altijd makkelijk maakt om snel te schakelen.

En dan komen we terug bij het hoofdstuk cultuur en betrokkenheid. Als deze goed zit dan hoef je als zaakvoerder niets te vrezen. Mensen gaan op momenten van onduidelijkheid dingen voor jou duidelijk maken. Ze gaan de cultuur die je bracht op die moeilijke momenten heel duidelijk maken. Als dat een cultuur is waar mensen gerespecteerd en betrokken worden zullen ze je dit dubbel en dik terug geven in tijden van moeilijke beslissingen en zullen ze ervoor zorgen dat je omzet na 7 maanden de vorige overstijgt of zullen ze je klanten gelukkiger maken dan voorheen of hun krachten nog meer bundelen om uit een moeilijke periode te raken. De bewijzen zijn er, ik heb ze deze week, samen met de andere gasten mogen horen uit de monden van gelukkige overtuigde ondernemers.
Lang leve de nieuwe wereld!