Hoe deze KMO zijn team en EBITDA met 50% verhoogd heeft?
Een SMARTT case-studie
| Sector | Industriële diensten |
| Personeel | Personeelsgroei van 48% (van 27 naar 40 mensen) |
| EBITDA | Groei van 55,55% (van 9% naar 14%) |
| Omzet | Omzetstijging van 14% (6,2 naar 7,2 mio €) |
| Challenges aangepakt | Team, markt |
De basisregel van de economie is duidelijk:
WINST = OMZET – KOSTEN
In de meeste opleidingen MBA en managementboeken staat ook dus dat je moet managen op kosten, terwijl je omzet groeit.
En dat klopt. Dat moet je zeker beginnen of blijven doen.
Alleen moet je er van doordrongen zijn dat dit slechts een begin is. Een begin dat er niet mag voor zorgen dat je bedrijf te ‘mager’ staat waardoor de flexibiliteit, goodwill, motivatie, up to date middelen…. uit je bedrijf zijn, wat veel gebeurt.
Want als je de cijfers van deze casus nog eens bekijkt, blijkt die basisregel van de economie niet de enige manier is om mooie resultaten te boeken.
Laat ons even inzoomen.
Om EBITDA te groeien voor 55,55% terwijl je omzet gestegen is van €6,2M naar €7,2M — zoals in ons geval — kunnen de kosten zelf maar 9,75% stijgen. Maar hier zit echter in die kosten ook een personeelsbestand groei van 55,55%.
Klinkt onlogisch, maar zo is het vaak bij SMARTT bedrijven. Slim wil in dit geval zeggen dat je de juiste zaken aanpakt en zoekt naar grotere hefbomen.
Uit deze acht jaar lange tocht heb ik geleerd dat er een aantal zaken heel belangrijk zijn wanneer je je bedrijf slimmer wilt maken om dergelijke resultaten te kunnen boeken:
- Wat is je startpositie?
- In welke markt ben je actief?
- Wie zijn uw mensen?
- Hebben je mensen alles wat ze nodig hebben?
#1 Wat is je startpositie?
De startpositie van uw bedrijf is de situatie waarin het zich bevindt de moment dat u in de zaak komt.
Is dit door de aankoop van de zaak, u die de zaak opstart of overneemt van uw ouders.
Dit is een kritisch moment.
Op dat moment is het heel belangrijk goed te kijken waar het bedrijf mee bezig is:
- Hoe werkt het bedrijf?
- Hoe reageren de mensen op input van buiten en binnen?
- Wat zijn marktprijzen en marktcondities?
- Liggen deze van uw bedrijf in lijn?
- Enz.
Maar de belangrijkste vraag die u zich dient te stellen is:
Is dit bedrijf gewoon bezig of is het slim bezig met het maken van geld?
Bekijk dus te allen tijde of de acties binnen en rond het bedrijf winstgedreven zijn. Ik wil de bedrijven die gewoon bezig zijn, geen eten geven, de lijst is te lang. Soms zijn goede bedrijven ook gewoon maar bezig. Dat maakt ze daarom niet SMARTT of resistent tegen de volgende crisis of disruptie..
Een paar voorbeelden van gewoon bezig zijn is bvb blijven werken zoals toen het bedrijf net gestart was waar je alle mogelijke zaken aannam om aan de slag te kunnen. Je moest namelijk een reputatie opbouwen. In veel gevallen werkte je je (of je bedrijf) toen uit de naad voorweinig winst. Iedereen was al tevreden dat de boel draaide. Bij de start werden bvb zaken verkocht met veel winstmarge, maar met een kleine verkoopprijs, zoals bvb nippels of schoenveters of verfstiften.
Waar marges van 70% mogelijk zijn op een verkoopprijs van 15,00 €. En om die zaken te verkopen had je personeel nodig die daar een halfuur tijd in staken en nog een factuur dienden te maken ook. Bekijk dus heel goed of je bedrijf nog met zulke zaken bezig is (gewoon bezig zijn).
Bekijk daarom heel goed waar je nu mee bezig bent en hoe je dit nu doet. Zoek naar mogelijkheden om producten te maken of verkopen waar je niet alleen een hoge toegevoegde waarde hebt maar ook een interessante verkoopprijs. Zoek naar activiteiten in uw branche die dit mogelijk maken.
En vooral kijk of uw bedrijf klaar is om te schakelen waar nodig. Klik hier voor de ‘QuickSCAN’
#2 In welke markt bent u actief?
Dit brengt ons bij de tweede vraag.
Het blijft ongelooflijk hoe vaak bedrijven gerund worden door mensen die de branche of markt niet kennen. Ze gaan af op de cijfers en hebben niet de ervaring die het verschil kan maken tussen gewoon bezig zijn en het zoeken van activiteiten in hun bedrijf en de markt om voor hogere winst te gaan zonder hun bedrijf te mager te zetten.
Anderzijds worden bedrijven ook vaak gerund zonder stil te staan bij de cijfers waardoor niet gezocht wordt naar optimalisaties.
Wat ik deed was het volgende. Onze markt kritisch beoordelen rond drie criteria:
Cost of sales ten opzichte van de winst: Kijken hoeveel tijd en effort nodig was om een deal te sluiten en wat er uiteindelijk kan aan verdiend worden.
Toegevoegde waarde: Zoeken naar een klant en product dat een hogere toegevoegde waarde geeft binnen de markt waarin je werkt.
Closing the gap: Kijken hoeveel tijd en effort het vergt om die twee op elkaar af te stemmen.
De optimale marktsegmenten hebben een lagere kost van verkoop, terwijl de mogelijke toegevoegde waarde groot (en bereikbaar) is.
Je wilt natuurlijk je mensen laten focussen op het sluiten van dergelijke deals. Wij verkochten machines. Machines in een vervangmarkt, dus de groei ging niet komen van de verkoop van extra machines of investeringen.
Het waren machines die elk bedrijf nodig heeft. Ondanks dat het een vervangmarkt betrof was het potentieel groot.
De keuze van product of markt is dus heel belangrijk. In onze markt waren er 3 segmenten: de kleine kmo, de grotere kmo’s en de grote spelers.
De markt kennende en kijkend naar cijfers konden we zien dat wij heel hard aan het werken waren voor de kleine kmo enerzijds en de hele grote spelers anderzijds.
| Markt segment | Cost of sales | Deal size | Marge | Toegevoegde waarde |
|---|---|---|---|---|
| Kleine KMO | Hoog | Laag | Medium | Laag |
| De grotere kmo’s | Medium | Hoog | Hoog | Hoog |
| Grote spelers | Hoog | Hoog | Laag | Medium |
Het gevolg was dat we bij de kleine kmo heel wat effort staken om een kleine deal te sluiten en dat we bij de grote spelers heel wat effort staken in een deal waar wel omzet maar practisch geen marge op zat vanwege bikkelharde concurrentie van de grote spelers.
2x fout dus, want we waren 2x hard aan het werken voor weinig winst. We waren wel heel goed bezig. We waren gewoon bezig, maar dan heel goed 😉.
De ommezwaai in onze cijfers is er gekomen door ons te beginnen focussen op die klant die grote toestellen nodig had maar waar niet onderhandeld werd tot op de centiem en/of een servicecontract wenselijk was.
We drongen dus een markt binnen waar onze toegevoegde waarde een cent mocht kosten want de klant besefte wat onze toegevoegde waarde hem bracht.
Dit kun je alleen als je voldoende kennis hebt van de markt waarin je je beweegt.
Natuurlijk kun je die beweging niet maken zonder de juiste mensen aan boord, en dat brengt ons bij punt 3.
#3 Wie zijn uw mensen?
Het bedrijf waar ik de leiding over kreeg was jaren een familiebedrijf geweest dat betrekkelijk directief geleid was geweest.
Het bedrijf had zich jaren gefocust op de kleine KMO. Door hard te werken, uren te draaien en te schieten op alles wat bewoog was het bedrijf geworden wat het was. Echt een goed bedrijf. Tot je wilt beginnen optimaliseren.
Ik erfde een team mensen die geconformeerd waren naar hard bezig zijn, schieten op alles wat beweegt en wachten op instructies.
Bijna allemaal lieve mensen maar waar jammer genoeg weinig potentieel in zat om op een hoger niveau te gaan werken.
Let dus vooral op hoe je je team samenstelt.
Onlangs hoorde ik een klant die vertelde dat één van zijn mensen een collega voor blok zette met de volgende woorden: ‘Wie heeft er hier de hoogste anciënniteit? Ik. En ik ga hier dus zeggen hoe het gaat lopen.’
Dit zijn geen uitzonderingen in het bedrijfsleven. Anciënniteit heeft niets te maken met hoe belangrijk je bent in een bedrijf of wat er wel of niet beslist wordt. En zo zijn er nog vele zaken die je moet in het oog houden bij je mensen.
Zorg dat je met de juiste mensen blijft werken.
Ook al kost dit soms heel wat geld, het zal altijd meer opbrengen om je groep gefocust te houden op wat belangrijk is en de groep vooruit brengt.
We groeiden van 27 naar 40 man in 4 jaar tijd.
Van de originele groep bleven slechts 7 mensen in dienst.
Dit is vooral heel moeilijk om eerst te erkennen dat er anders geen vooruitgang kan geboekt worden en om daarna de mensen geleidelijk aan te vervangen. Gelukkig is bijna iedereen terecht gekomen in een bedrijfscultuur die hen beter paste.
#4 Hebben je mensen alles wat ze nodig hebben?
De juiste mensen zijn cruciaal, maar ze moeten ook de juiste steun, middelen en inzichten hebben om de resultaten te kunnen boeken.
Bekijk dus goed volgende zaken:
- Zijn uw mensen in de mogelijkheid om wat u van hen verwacht op de best mogelijke manier te doen?
- Weten ze wat de meest efficiënte manier is?
- Hebben ze de juiste middelen?
- Weten ze wat mogelijk is?
- Hoe kun je je mensen daarbij helpen, weet je dat?
Voorbeeld 1:
Op een dag vertelde ik mijn sales mensen dat ze moesten stoppen met verkopen van machines omdat dit alleen leidt tot prijsdiscussies.
Vanaf een bepaald moment verkochten we oplossingen. Oplossingen die de klant ontzorgden. Dit was een hele mindshift bij onze mensen en velen hadden het daar moeilijk mee, maar het bracht elke sales wel meer bonus op omdat ze meer omzet en winst gingen draaien.
Voorbeeld 2:
We sloten onze winkel die bemand werd door onze magazijnier. Dit slorpte zo veel tijd van deze man op dat het magazijn niet op orde stond wat aanleiding gaf op de service afdeling door geen of te late levering van stukken. Wanneer we de kost en opbrengst van de winkel berekenden dan kwamen we een negatief cijfer uit. Dat het jaren een servicepunt geweest was, was een goed argument om open te blijven, voor het marktsegment waar we uit wilden.
De winkel sluiten was dus de juiste oplossing om te groeien en in één beweging ook ons magazijn op orde te zetten.
SMARTT case studie CONCLUSIE:
- Kijk waar het geld vandaan komt vooraleer beslissingen te nemen of aan costcutting te doen. Bekijk vooral ook van waar er meer geld zou kunnen komen dan nu het geval is. Dit kun je vooral als je de markt goed kent.
- Costcutting kan interessant zijn maar moet doordacht en onderbouwd worden. Er moet meer tegenover staan dan alleen maar ‘we werken goedkoper’.
Bekijk daarom heel goed hoe je bedrijf nu functioneert en waarom. Klik hier voor de QuickSCAN. - Je bent zo sterk als je team. Zorg dat je mensen begrijpen hoe je groeit of trek mensen aan die dit begrijpen.
- Steek geen tijd in zaken die geen of weinig meerwaarde creëren. Voorkom dat uw mensen dat wel doen.