Case – Deprez en het kernteam

Dit kernteam slaagde er snel in om de productiviteit te behouden tijdens de eerste lockdown.

Heel wat bedrijfsleiders zijn gewend heel veel zelf te doen.  Dat is ook logisch.  De meesten zijn alleen of met hun partner begonnen.

In deze fase ben je als bedrijfsleider niet alleen de bedenker maar ook de uitvoerder. 

Wanneer het bedrijf gaat groeien ga je dit opvangen met het aanwerven van medewerkers.  De taken worden dan verdeeld volgens de noden die de markt en de groei vraagt. 
Als zaakvoerder ga je je dus omringen met mensen die je helpen in deze groei en taken uitvoeren die je niet zelf meer kunt vanwege tijdsgebrek en ook omdat je beter bent in waar je ooit mee begon.
Wanneer het bedrijf blijft groeien komen er normaal gezien nog meer mensen bij en dan moet je nog meer gaan delegeren, nog meer gaan managen. 
Tot op een bepaald moment ook de mensen die je eerder hebt aangeworven zelf mensen moeten gaan aansturen.  En dan kan het soms (lees meestal) lastig worden.
Weinig mensen hebben zicht op het totaalplaatje.

Zo verliep het ook bij Deprez Construct.  De ‘eerste-generatie-medewerkers’ die de leiding hadden gekregen over zaken waar ze sterk in waren hadden nu ook een team aan te sturen.  En dat is niet hetzelfde als je job goed doen.  Ook het samen werken met andere leidinggevenden wordt dan niet evident. 
Sommigen hebben hetzelfde probleem en moeten dan nog rekening houden met een andere afdeling.  Dit komt heel veel voor met kenniswerkers als techniekers, ingenieurs, programmeurs, boekhouders, etc.

Deprez die een cultuur heeft waar voor iedereen gezorgd wordt, wilde dit probleem, dat de groei tegenhield, aanpakken zodat ook de eerste-generatie-leidinggevenden zijn engagement niet verloor.

Een ander probleem was dat er door de drukte en veelheid een gebrek was aan op de juiste manier info delen.  Info ging verloren, werd gecapteerd op verschillende manieren en problemen die gesteld werden, werden niet opgelost.  Een zicht op het totaalplaatje ontbrak want iedereen bekeek de zaken op zijn manier.

Een aantal acties drong zich dus op:
1. Een totaalbeeld scheppen van de organisatie en vertalen in duidelijke taal, flow en onderlinge relaties.
2. De leidinggevenden screenen op leidinggevende competenties en kijken wie wel of niet coachable was  op dat gebied.
3. Het maken van een kernteam dat de verantwoordelijkheden neemt en verdeelt.

Het maken van een kernteam is een kwestie van heel goed weten welke ervaring en competenties nodig zijn.

Bij Deprez werden ‘eerste-generatie-medewerkers’ die een soort leidinggevende rol op zich hadden genomen, aangesproken.
Hierbij werd duidelijk gemaakt wat de verwachtingen waren van een leidinggevende en hoe we de respectievelijke diensten wilden zien evolueren.
De vraag werd ook gesteld of deze mensen de ambitie hadden om de taak als leidinggevende op een meer gestructureerde manier aan te pakken.
De personen die zich kandidaat stelden werden gescreend naar hun leidinggevende en people skills. Op deze manier kon op een objectieve manier bekeken worden of de ambities matchen met wat werd verwacht. Ook hier zagen we, net zoals bij andere bedrijven, dat er niet altijd een match is.
In dergelijke gevallen moeten goed voorbereidde gesprekken gevoerd worden met de personen in kwestie om hen duidelijk te maken dat er andere profielen zullen gezocht worden om de bedrijfsverwachtingen te matchen met personen die deze kunnen verwezenlijken.

In het geval van Deprez zijn we een voorlopig kernteam gaan samenstellen met alle betrokkenen. Ook deze die slechts tijdelijk zouden deel uit maken van dit team. De bedoeling was drie-ledig.

1. We wilden geen tijd verliezen bij het verder structureren.
2. We wilden iedereen betrokken houden.
3. De mensen in kwestie konden zelf ondervinden of ze aan de verwachtingen voldeden.

Dit werd ook op deze manier gecommuniceerd. Ondertussen werden een aantal nieuwe mensen gezocht met beter passende ervaring en competenties in het leiden en aansturen van mensen en diensten.

Johan Deprez beschrijft het als volgt:  ‘De samenwerking en communicatie onder onze leidinggevenden liep stroef. 
Met Sam zetten we een stapje terug en benoemden we de pijnpunten.  We bekeken vervolgens de organisatie in zijn, waardoor we een heel ander beeld kregen van ons bedrijf.  Nu hebben we houvast voor als we moeten reageren op een crisis.’

Meestal zal een kern- of managementteam in een groeifase bestaan uit een aantal ‘oud-gedienden’ en een aantal nieuwe mensen.
Nieuwe mensen die nieuwe invloeden, ervaring en kennis binnenbrengen. Nodig om de volgende stappen te kunnen zetten.

En zo bleek.  Het gemaakte kernteam was al een tijdje samen aan het werken en genoeg op elkaar ingespeeld toen de Corona crisis plots uitbrak en België in lockdown ging. 
Snel en onderbouwd overleg tussen de kernteamleden zorgde ervoor dat bijna iedereen heel snel van thuis uit kon opstarten zonder dat de productiviteit in het gedrang kwam.

Niet alle leidinggevenden hebben leidinggevende capaciteiten

Als bedrijfsleider is het dus van het grootste belang dat je rekening houdt met het feit dat het totaalplaatje niet door iedereen gezien wordt en dat de mensen die je hielpen in de early stage van je bedrijf niet altijd de juiste mensen zijn om de groeikaap te helpen nemen.

Houdt de competenties van je mensen in het oog en begin tijdig aan het maken van een kernteam/managementteam.

Snelheid, duidelijkheid en meer tijd voor jezelf om te ondernemen zijn het logische gevolg.